探讨保安公司组织结构的制定方案
国内保安服务公司现行的组织结构形式是经过多年的“摸爬滚打”形成的，在系统运行、人员管理、业务拓展等方面发挥了巨大的作用，是保安事业发展壮大至今日成就的重要推动因素。因此，问题不在于寻找一种“完美”的组织结构，而在于设法让现行的组织结构变得“完美”。
最好的解决方案就是在发展中完善。总体要求是，首先要基于保安服务公司的战略目标，把要完成的任务划分成几个可以管理的部分。，既包括职能部门的划分，也包括业务部门的划分，这一过程称作“部门化”；其次要确定“部门化”后上级直接指挥的下级数目，即“管理跨度”；还要确定部门职能之外的一些事项的处理机构或方式，即“委员会”；最后要分析、把握组织结构的构建原则、步骤及影响因素以及发展趋势。通过这些做法来完善组织结构，使其发挥出最大效能适应公司战略，服务保安事业的发展。
一、职能部门的部门化
（一）为什么设定职能部门
总体战略为公司发展确定了方向，但总体战略是笼统的，需要由具体的部门去落实。职能部门的重要作用就是将总体战略进行分解、具体化。另外，职能部门为业务部门（分公司）完成总体战略的过程提供业务指导。还有，直线职能部门是不能独自向业务单位发布命令的，它做出的决定要由直线指挥人员批准后实施，这就给直线指挥人员了解基层情况增加了信息渠道，起到参谋和助手的作用。
（二）设定哪些职能部门
职能部门的设定与公司的实际情况密切相关。首先，有三方面职能是公司必须考虑的，即战略、人事、财务职能。人事和财务好理解，是具体的部门。一个管人，做好招聘、使用、培训、考核；一个管钱，控制好收、支两条线。战略是总体规划，好像有点虚，一般人会认为是领导应该考虑的事情，但所谓“众人拾柴火焰高”，企业的发展要靠大家群策群力，战略部门既可以做成一个实体部门，也可保持虚名，通过委员会、联席会议等方式集合少数核心人员定期集会。
行政部门（办公室）主要职能是综合协调、公文处理、会议组织、后勤保障等。
培训部门主要职能是矫正及提升员工的工作态度、工作技能。它既是职能部门又是业务部门。将来随着保安员职业资格考试、学历与非学历教育等业务的开展，培训部门会转型为业务部门，部分员工培训工作将归人资部门承担。宣传部门主要职能是企业文化的引导、企业品牌的推广、企业形象的塑造等。客户的依赖度来自于满意度，满意度来自于合作度。而合作度来自于保安服务公司品牌的知名度。市场环境中“酒好也怕巷子深”，做品牌之前应先做知名度。
法务部门主要职能是建章立制、防微杜渐，沟通协调、化解矛盾，仲裁诉讼、维权护益等。保安服务公司人合型公司的特点，避免不了会产生劳务、合同等法务纠纷。随着企业守法、用法意识的增强以及国有企业法律顾问制度的贯彻，法务工作将愈来愈受到重视，应重视培养自己的法务人员，外聘法律顾问只能作为辅助形式。
运营部门主要职能是通过市场调查、分析、预测，收集、整理、反馈市场信息，进而指导业务部门（分公司）参与招、投标等市场竞争活动，实现拓宽业务渠道、开发业务网点、扩大市场占有率的目的。
客服部门主要职能是做好客户数据分析、市场需求预测，及时反馈给业务部门（分公司），做好客户沟通、服务工作。客服部门应认真研究客户的需求，引导客户购买服务。做生意很少有客户忠诚度，更多的是客户依赖度。忠诚度是讲感情、是感性的，依赖度是讲利益、是理性的。
队伍管理部门主要职能是管理制度的制订，队伍值勤的检查、督促、指导等。保安队伍作为人的集合体，应当既要“管”也要“理”，“管”是管教、管束、管家，“理”是道理、情理、心理。战略部门的主要职能是作为决策咨询或参谋部门，主要还是从公司战略的角度研究、分析重大问题，为公司决策层提供参考。随着市场战略性问题的增加，保安服务公司可以考虑在总经理之下设立一个战略委员会。它可以设成虚设部门，不设常驻人员，成员由总经理、副总经理、各职能部门和业务部门（分公司）负责人组成。委员会可以定期或者有重大议题时召开，每次由总经理确定相关人员参加，每次人数不宜过多。
（三）职能部门的部门化
职能部门的部门化即职能部门的设置。职能部门没有高低远近之分，没有作用大小之分，它们都是组织结构中的重要组成部分，通过职能发挥和相互影响而构成公司的整个运转体系。但是也应当看到，职能部门依据其职能方向不同，确有核心职能、专业职能、管理职能之区分，比如战略、人事、财务属于核心职能，培训、宣传、法务属于专业职能，行政、运营、客服、队管则属于管理职能。
保安服务公司需要设置哪些职能部门？这要根据实际情况及发展需要确定。职能部门可多可少，可增可减，可合并，可分立，也可新设。
为使职能部门与市场接轨以及为员工成长建立职业通道，职能部门的部门和职务名称可以调整。总部职能部门的名称可以调整为：人力资源中心（简称人资中心）、财务中心、行政中心、队一伍管理中心（简称队管中心）、培训中心、客服中心、运营中心等，各中心负责人称总监。业务部门（分公司）职能部门类别上对接总部，名称上应有区别。各部门名称为人力资源部（简称人资部）、财务部、行政部、队伍管理部、培训部、运营部，各部门负责人称经理，经理下面称主管，主管下面细分一、二、三级员工。
业务部门的事业部化
本文所称业务部门，主要是指总部下属的与保安业务有直接关联的保安分公司，总部下属的多元化业务单位不做探讨。
（一）分公司
分公司的概念，是指总公司在其住所以外设立的以自己的名义从事活动的机构。受过去公安机关行政化管理影响，许多地区的保安总公司下属分公司都是从各区、县独立公司整合演变来的，这类分公司拥有本区域成熟的资源环境，积累了非常多的好做法、好经验。分公司模式运营了多年，是总部整体事业发展至今天成就的重要基石。
分公司结构形式有很多优点，但并不意味着不可以完善，如果以保安业未来十年的发展趋势或者以全国乃至跨国的战略布局分析，目前这种单一集约化的结构形式未必就是一种最佳模式。外部的竞争性市场压力、内部的传统管理惯性以及人力成本的持续增加带来的人防业绩增长放缓、技防手段融入困难等，这些问题都需要总部从战略高度统筹考虑并首先从内部组织结构上进行改进、变革。
分公司结构形式的最大的问题是同一地区业务同质化产生的不良竞争对整体利益的损害，以及发展不平衡带来的集权倾向对总部控制力的影响。
（二）事业部
事业部的概念，是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。
分公司和事业部都是总公司管辖的分支机构，都是利润中心，内部都有自己较完整的职能机构。如果从组织结构层面看，目前的分公司大致等同于事业部。一个地区的保安总公司一般既有押运、技防这种以服务类型划分的分公司，也有人防这种以地区划分的分公司。与分公司结构相比，事业部显得“轻车简从”，可以按照产品、地区、顾客进行业务细分，经营、管理相对灵活；事业部不需要办理非法人企业注册登记，不单独缴税，在操作上更简捷、方便；事业部一般是执行单位，更容易管控。
（三）事业部化的路径
分公司结构成因很复杂，现行组织结构框架下也并非没有解决方案，但当依靠原体制解决问题的成本太大，而替代解决方案更方便经济、更有前瞻性时，选择替代方案——事业部型组织结构，自然成为最佳解决途径。
分公司的事业部化可以分两个阶段进行。
第一阶段，保持现状、稳定过渡。就当前形势看，分公司与本区域的行政、人事、市场、客户等有着密切关联，业务布局有一定的合理性，当以保持现状、稳定过渡为好。
当然，在保持分公司现状的同时，有些工作可以进行微调，比如总公司对于战略方向的把控、重要岗位人事的储备、财务管理的加强等。另外，对于新开发的业务，总部可以先行启动事业部型结构，设立相应的事业部。
这个阶段的保安总公司内部会存在两种结构形式，一种是原分公司，一种是事业部。而新设立的事业部或许会成为保安事业未来全面市场化的开路先锋。
第二阶段，分公司转型为事业部。事业部划分的主要依据是产品、地区和顾客因素。
产品是指能够提供给市场，被人们使用和消费，并能满足人们某种需求的任何东西，包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合。
保安服务公司的产品是什么呢？这要结合保安服务的性质来理解，《保安服务管理条例》第二条“本条例所称保安服务是指：（一）保安服务公司根据保安服务合同，派出保安员为客户单位提供的门卫、巡逻、守护、押运、随身护卫、安全检查以及安全技术防范、安全风险评估等服务⋯⋯”保安服务公司的产品是指保安服务。
地区是指较大的区域，可以理解成省、市、区（县）等行政区域及国际区域。顾客是指商店或服务行业前来购买东西的人或要求服务的对象，包括组织和个人。保安服务公司的顾客是指保安客户。
保安服务公司怎样划分事业部呢？结合事业部的划分依据可以考虑三种划分办法，即保安服务划分、地区划分、保安客户划分。具体分析如下。
第一种办法，按保安服务类型划分：目前很少有保安服务公司可以将服务类型做到完全细分，通常是采用归类的方法，将保安服务划分为人防、技防、押运三大主业务及其他从业务类型。但如果只是简单的划分为人防事业部、技防事业部、押运事业部及其他事业部，这种办法或许对于规模小的公司可行，而对于一些上万人的大公司就绝非“一划而就”这么简单。
保安服务公司的三大业务中，押运因涉及到人、车、枪、款，应当划分为单独的事业部；技防因涉及到保安业务的综合安防模式，可以划分为单独的事业部；人防业务是“大块头”，如果单独划分为一个事业部显然规模太大，失去了事业部的轻便灵活特点，不利于自身管理和总部管控。但如果将人防业务拆分成人防事业一部、二部等多个事业部，就又走回了分公司的结构形势，还是不能解决业务同质化问题。
第二种办法，按地区划分：按地区划分有两种形式。一种形式是打破服务类型界限，按区域划分成一个一个的地区事业部，每一个事业部都包含人防、技防、押运等综合业务。显然，这种集约化的事业部仍然不利于业务的专业分化，可行性不大。
另一种形式是把技防和押运业务单独设为事业部后，只将人防业务按区域划分，本地市场划分为某某区事业部，外地市场划分为某某地事业部。这样划分，技防、押运及外地事业部没多大问题，但本地人防事业部还是没有走出原分公司的结构形式。
针对分公司之间的同业竞争现象，现有结构形式下也并非完全没有解决办法，比如采用限制竞争区域的方式，这种办法下即使分公司之间真的做到了业务不跨区，但不能阻挡其他保安服务公司的市场入侵。从效果看，分公司之间限制区域或提高保费等办法仍然不能“治本”。
第三种办法，按保安客户划分：保安客户数量因保安服务公司的规模大小不同而有多有少，保安服务公司显然不能简单地凭客户的数量去设立客户事业部。
怎样设立客户事业部呢？还是应当采用归类的方法，根据保安客户的类型进行同类项合并。
比如，工厂、企业合并为厂企类，楼宇、小区合并为楼区类，商场、市场、超市合并为商超类，银行、证券合并为金融类，车站、码头、公园、广场、娱乐场所合并为场所类，行政机关、医院、校园、亍肖防、安检、特勤等可以分别单设一类，同时为避免有些客户不好分类，还要保留一个综合类。
通过将保安客户分类后再相应划分事业部，就会有效控制事业部的数量和体量。这样一来，上万人的大公司也不过十几个客户事业部，理论上具有合理性。
对于组织结构的划分除了考虑理论合理性之外，还要考虑实践上是否具有操作性。新兴的保安服务公司好说，本身就在不断调整中成长，易于改变。但对于经营了十几、二十几年的相对形成固化模式的保安服务公司来说，就没那么简单。
分析目前的保安客户特点，有的只有人防业务，有的只有技防业务，有的只有押运业务，有的既有人防业务又有技防或者押运业务，呈现出业务交叉混合的多样性特点。
采用客户事业部结构，就意味着要将原来的组织结构解构后重组。打个比方，现在的保安服务公司就好像是一间大房子，客户事业部的做法就是把房子拆了后再一砖一瓦地重建起来。新房子会比旧房子好看，但这样的大动作会带来人、财、物的大变动，房子在重建的过程中会有材料供应、天气环境、财物管理等各种风险，必须做好充足的准备。
第四种办法，“复合型”划分：通过对以上三种事业部的划分方式的综合分析来看，采用单独哪种方式，都各有“短板”，存在或多或少的问题。解决这一问题的最好方案，就是将保安服务、地区、保安客户三种事业部形式综合应用，形成“复合型”事业部结构。具体划分办法如下。
以保安服务公司总部所在地为界，将保安事业分成本地区和外地区两部分。外地区新开发的市场实行地区事业部制；本地区市场，技防和押运保持现在以保安服务类型划分业务的结构形式，从分公司转型为技防事业部和押运事业部，人防分公司则按保安客户类型进行拆分，划分为不同的人防客户事业部。
这样划分的好处是，各事业部业务独立，避免了同质化；服务的专业化程度得到提升；客户的共性需求更容易解决；总部对事业部的管控能力进一步加强；事业部变通灵活，如果事业部规模变大，可以进行二次拆分，“船小好调头”。
采用“复合型”事业部结构，不再是将大房子拆卸后重建（因为技防、押运基本没动），而是保留房子的主要结构和好的特征，只对房子翻建。翻建的房子也会好过旧房子。
（四）“复合型”事业部的注意事项划分复合型事业部的过程，为避免出现不可控的风险，总部应当循序渐进，稳步推进。有三个注意点。第一个注意点，人防客户事业部需试验性推进。
总部将人防业务划分为客户事业部之前，最好先从人防分公司内部启动，推动分公司将原先以客户所在片区划分保安大队的模式调整为以客户类型划分，即根据客户类型调整为厂企大队、金融大队、校园大队等专业化大队，试验性推进。这样经过一段时间的调整、磨合、运行，总部再对人防分公司全面启动客户事业部转型。
第二个注意点，技防事业部是综合安防模式的支撑。
从当前及未来很长一段时期看，人防、技防、物防相结合的综合安防业务模式是破解保安企业从传统经营方式转型现代企业经营方式的最佳途径。综合安防模式的特点是从客户需求出发，将传统防范手段和现代技术手段结合，实现安防手段增加、安全亍肖费引导、人力成本降低、企业利润提升、各方利益共赢的目的。
模式有了之后，重要的是运用。现实中，保安服务公司虽然普遍理解和接受综合安防模式，但是对于技术的操作层面还是有些无措，不知从何下手，这也是导致综合安防模式至今仍然未能真正成型的主要原因。
仔细分析，保安服务公司不缺技术（技防业务部门），更不缺人力（劳动力密集型），缺的是技术和人力的互动。要将综合安防模式真正运营起来，总部应当从战略层面推动技防和人防的互动，将技术防范打造成综合安防模式的支撑。可以从三方面着手。
一是技防分公司（事业部）的定位。技防一定要成为独立的业务部门，在业务层面它可以与人防相互结合，但在组织层面它和人防是并行但绝非交叉关系。一旦两者混成一体，就意味着技防的重心有了偏移，失去了其全局性的支撑作用，更会滞后总部综合安防模式的布局。“一枝独秀不是春，百花齐放春满园”，总部要的是整体利润。
二是技术和人力的结合。综合安防模式中，技防除了保持和开发技防客户外，应主动和人防对接，逐步对现有人防客户进行技术过滤，看能否实现技术进驻。同样，人防新开发客户时也应主动和技防对接，联合起来做综合服务方案，实现人技结合。人技结合的过程可以考虑先打造综合安防示范点、示范队的形式。
怎样实现人防与技防的主动结合呢？应当由总部进行顶层设计，制订综合安防利润指标，对人防和技防的综合安防业务进行考量。至于人防和技防在互动过程中产生的交易，总部可以决定相互间是以成本价交易还是以市场价交易。
为切实有效推进综合安防模式的运营，或许以综合安防客户为基础，总部单独设立一个综合安防事业部也未尝不可。
第三个注意点，人才的选用。
组织结构系统设计完之后，归根结底还是由人来运转。人才是保证事业部和职能部门发挥最大效能的关键因素。因此，保安服务公司要做好人才的选用，以使人尽其才、人适其位、人事相宜。怎样做好人才的选用呢？一般情况下有两种办法，一种是外部引进，一种是内部选拔。企业从外部引进人才的好处是：缩短了人才培养周期；外来人才会依靠现有的学识、能力、经验，迅速开展工作。不足之处有三方面：外来人才有可能“水土不服”；挤压了内部员工的晋升空间；外来人才对企业的忠诚度有可能不高。企业从内部选拔人才的好处是：熟悉企业情况，认同企业文化，工作易于上手；熟悉人员情况，利于团队关系；对其他员工有激励性。不足之处是：容易“沾亲带故”，形成小团体；如果基础较低，可能缺少科学的管理方法，会对企业的发展产生瓶颈。
综合来看，企业选用人才应以内部培养选拔为主，投、融资等专业性强的岗位可以考虑从外部引进人才。无论是内部选拔还是外部引进，相对于业务能力，企业更应该注重人才的品德，尤其是比较重要的职位。另外，企业应当设计不同岗位的员工职业生涯晋升通道，以便为人才的脱颖而出搭建平台、创造机会。
三、管理跨度和委员会
保安服务公司组织结构的完善还涉及到管理跨度和委员会等内容。
（一）管理跨度
职能部门的部门化和业务部门的事业部化为保安服务公司确定了组织结构的适用形式，接着就会产生组织结构的另一个问题，究竟设置多少管理人员以及这些管理人员需要管理多少下属？这叫做管理的跨度问题。
管理跨度，又称为管理幅度与管理宽度，就是一个上级直接指挥的下级数目。在组织结构的每一个层次上，根据任务的特点、性质以及授权情况，都有相应的管理跨度。管理跨度在很大程度上决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，管理跨度越宽，组织效率越高。
打个比方，一个企业有1000人，假设管理层级不变，在设定管理人员数目这一问题上，一种按照管理跨度为4计算，另一种按照管理跨度为8计算。那么，前者的管理人员大概是200人，后者的管理人员大概是110人，管理跨度宽的方式比管理跨度窄的方式大约精简90名管理人员。假设管理人员的平均年薪比普通员工多2万元，则采用宽管理跨度后将使企业在管理人员工资上每年节省约180万元。
除了能降低管理成本，管理跨度宽的好处还在于，便于高层接触下属，掌握基层信息，有利于锻炼下属的独立工作能力，培养人才。缺点是，可能会带来管理效率的降低。
与管理跨度宽相比，管理跨度窄的好处是能更加严格地控制下属，能够容易满足某些下属的工作要求。其缺点是容易形成多层次的宝塔式组织结构，使高层人员难以接触下属，出现信息渠道变窄的现象。
现代企业的趋势是朝着加宽管理跨度的方向演进。加宽管理跨度，这与管理中力图降低成本、船陕决策、增强组织灵活性、更接近顾客以及向员工授权的努力是一致的。
为了确保绩效不因跨度加大而受到影响，企业应当在员工培训方面加大投入。要通过培训使员工掌握自己的工作，知道与其他工作的关联或在遇到难题时能求助于同事。那么，宽管理跨度就不会有问题。
一位管理者到底管理多少下属合适呢？美国销售管理专家的观点认为，基层销售管理者有效管理的下属不超过12人，中层管理者有效管理的下属不超过10人，高层管理者有效管理的下属不超过7人。互联网时代，据美国110家企业统计表明，一个上级管理12～15位下属是最佳的管理幅度。如果保安服务工作内容简单、有共性，或者形成标准化的，管理幅度可以适当放宽。人力资源是组织结构顺利实施的基础，人力资源状况会对公司的层级结构产生影响，管理者的专业水平、领导经验、组织能力较强，以及工作的标准化程度较高，就可以适当地扩大管理幅度，相应的，就会导致管理跨度的减少。所以，保安服务公司只有在发现影响管理跨度的各种因素的基础上，结合实际情况，再确定管理跨度的宽窄。
（二）委员会
公司中总会有一些事情是在职能部门和业务部门的职能之外的，是单靠一个部门解决不了的，需要联合相关部门、人员协调处理。联合处理问题的机构或方式就叫委员会。委员会组织，是一个由集体来进行讨论、提出建议、作出决策的组织形式。
委员会是一种重要的组织结构，它的作用是完善个体管理的不足，预防过分集权化，使各方的利益得到协调和均衡。如公司中的董事会和监事会等。一般认为，委员会在处理法律、政策、裁决等方面具有较好的效果，而在处理组织、执行和领导等问题方面效果较差，因为后者往往采用个人行动会更有效。
保安服务公司设立委员会组织是经营管理的一种手段，应当注意明确职权、规模合理（小型委员会以5至6人为宜，大型委员会以15人左右为宜）、选择委员、挑选主席、确定议题、执行决议等。结合保安服务公司的实际情况，在委员会的建设上有两个注意点。
第一个注意点，完善常设委员会结构。比如工会委员会，工会对建立稳定和谐的劳动关系具有十分重要的意义。维护职工合法权益是工会的基本职责，但维护职工合法权益并不意味工会与企业是对立的，《工会法》还规定了工会负有组织和教育职工依法行使民主权利，发挥主人翁作用，发动和组织职工完成生产任务和工作任务的作用。再比如职工代表大会委员会，职代会是国有企业民主管理的基本形式，是职工行使民主管理权力的机构，是职工权益诉求的途径。保安服务公司还可以依靠它的权威性去通过一些管理制度，以对冲因处罚、辞退、开除员工等产生的劳务纠纷带来的法律风险。
第二个注意点，完善临时性会议结构。缩减一般会议数量、控制会议规模的好处是，减少了不必要的时间浪费，降低了管理成本，使管理人员集中效率办大事。但需要注意的是，会议少了，如果没有跟进其他的集会方式，会使下属不能及时了解高层的战略意图，产生工作方向上的困扰；会议少了，依靠会议集中解决工作问题的机会也会相应减少，会使各种决策性的问题累积后涌向高层，导致事务性忙碌。
结合保安服务公司的实际情况，应定期召开工作例会，可以适时召开办公会、专题调度会等临时性会议。有的会议也可以扩大形式，比如表彰会。表彰会的目的既是表彰先进，更是通过表彰先进这种形式让更多的人受到激励，对于表彰会这类临时性会议，可以做到形式上隆重、规模上简朴、效率上务实。